林峰盯着屏幕上的物流规划草案,手指在键盘上敲了几下。那份文件他已经看了很久,从品牌反馈回来的数据也扫了一遍。他知道,现在不是想客户怎么的时候了,得动真格的。
他打开内部系统,调出资金池余额和设备清单。第一期要上的智能仓储模块,需要三百二十万预算,还要五台新型分拣机、三套自动打包线。这些设备原计划下个月到货,但现在就得定下来,不然培训都推不动。
他点了几个审批流程,发现财务那边卡住了。申请单停在二级审核,没人签字。他直接拨通电话,了两句,就把应急预算通道打开了。这笔钱不能等常规流程走完,他签了字,让采购组立刻联系供应商下单。
挂掉电话后,他转头去看培训进度表。第一批课程已经上线,但反馈不太好。基层员工普遍反映内容太难懂,操作步骤记不住。有几个人在学习平台上留言“像在听书”。
林峰把人力资源和运营部的负责人叫进会议系统,让他们重新设计课程结构。原来的课是一整段讲完,现在拆成十分钟的节,每讲一个功能就配一次模拟操作。他还要求在全国设三个实训基地,先试点再推广。
名单递上来后,他一条条看过,把那些常年在一线干活、又愿意学新东西的人圈了出来。这些人回去能带团队,比空降理论派管用。他批了参训名单,顺便在备注栏写了一句:实操不合格的不发结业证。
第二早上开会,财务主管提出质疑。这笔投入占了季度支出的百分之三十七,会影响其他项目的现金流。林峰没急着反驳,而是调出最近三个月的物流成本数据。运输效率提升了百分之十九,故障响应时间缩短一半,按这个趋势,半年内就能省回这次投入的钱。
他:“我们现在花钱,是为了以后少花更多。”
对方听完没再话,只是点头同意继续拨款。
可问题还没完。中午接到通知,分拣机的供应商临时改了排产计划,交付要推迟十。林峰马上打开备用供应商列表,找到两家有现货的厂家,让法务快速走合同流程。新订单加急发出,确保设备不会断档。
另一边,海外仓的培训现场出了状况。教学用的扫描终端不够,学员只能围观,没法动手练。他联系研发部门,临时调了三台测试机过去。虽然不是正式机型,但功能一样,足够支撑课程进校
他还让人开了远程直播通道,主讲讲师在北京,画面同步传到五个国家的实训点。这样一来,哪怕设备没到齐,课也能照常上。
晚上七点,他坐在办公室没走。屏幕上开着三个窗口,左边是设备采购进度,中间是培训报名人数,右边是各区域主管提交的配合情况表。大部分人都开始动了,还有两个地方迟迟没动静。
他拨了视频会议,直接问那两个区域的负责人。一个人设备还没到位,不好组织人;另一个员工周末要休息,安排不了全培训。
林峰看着他们,:“别人能办的,你们也得办。设备延迟可以调整课程顺序,周末不行就工作日分批上。别告诉我做不到,我只看结果。”
两人沉默几秒,先后点头答应下来。
他又发了条指令,让三位资深经理分别对接这三个最难推的区域。他们的任务是收集问题、协调资源、每周汇报进展。这样一层压一层,总有人要担责任。
快九点时,系统弹出提醒:首批参训人员已完成第一阶段理论学习,明进入实操考核。他点开成绩分布图,及格率只有百分之六十一。这个数字不行,必须提高。
他给培训组发消息,要求增加辅导时间,每个组配一名技术员现场答疑。还规定连续两不达标的人,暂时退出训练营,腾位置给替补队员。
做完这些,他合上电脑,站起来走了几步。坐了一整,肩膀有点僵。他活动了下手腕,又坐回去,打开私人笔记,写下一句话:真正的竞争力,不在今跑得多快,就在明能不能换条跑道还领先。
他把这句话存好,重新开机,把明要跟进的事列成清单。第一条是设备交付时间,第二条是首训考核结果,第三条是区域主管的配合度评分。他标了优先级,设了早般的提醒。
这时候手机响了,是助理发来的消息。有一家媒体又发了邀请,想做一期专题报道,标题都想好了——《智慧物流新纪元》。
林峰看完,回了两个字:拒了。
他关掉聊框,目光回到屏幕中央的物流规划图。蓝图还在,路也不短。他伸手摸了下电源键,没有关机。
窗外已经全黑,楼里其他办公室陆续灭灯。他这边的灯还亮着,显示器的光映在桌面上。
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