中东的车队签收确认弹窗刚消失，林峰的手已经移到键盘上。他没去看时间，也没动身子，只是把屏幕分成了三块：左边是全球物流延迟热力图，中间是近三个月运输成本曲线，右边是一份还没关掉的维修商评估表。
波兰那几家的名字还在列表里闪着红点，但他没继续点进去。刚才那一单能救回来，靠的是临时换线、预付保证金、拉人情关系——这些都不是长久办法。系统自动归档的“A级案例”标题很体面，可他知道，这种“英雄式救援”多来几次，公司迟早被拖垮。
他调出过去半年所有跨国订单的数据流，过滤条件设为“运输周期波动超过标准值20%”。结果跳出来三百七十二条记录，集中在五条主干线上。最长的一次延误，从迪拜到华沙，原计划五，实际走了九半。客户嘴上理解，合同里的附加条款却悄悄加了三条。
林峰把这五条线路标成深红色，拖进新创建的文件夹，命名：“结构性问题区”。
然后他打开内部知识库，输入关键词：“全球高效物流模式研究”。系统跳出几十篇行业报告，他一条条筛，最后停在三个名字上：一家德国企业用区域中转仓联动削减空驶率，一家新加坡公司搞夜间分拣对接航班波次，还有一家美国物流企业，在淡季把闲置货车租给本地电商做城配。
他盯着第三条看了两秒，手指在桌面上轻轻敲了一下。
通讯面板弹出，他给数据团队发了条指令：“拉一份清单，近三年全球头部物流公司公开的运营创新案例，剔除政府背景项目和纯技术专利类，重点看资源整合、流程衔接、跨区域调度这三个方向。”
不到十分钟，回复来了。附件里有七十二个案例摘要，附带分类标签。林峰一条条往下翻，目光停在一个桨运力共享网络”的条目上。那家公司联合了三家非竞争区域的同行，彼此开放部分仓储节点和车辆调度权限，旺季时互相调车，淡季共摊维护成本。数据显示，平均运输时效提升了14%，空载率降到了9%以下。
有意思。
他切换到地图视图，把自家目前的海外节点标出来，再叠加上已知合作方的运营范围。东欧和中东之间出现了一片断层带，两边都有仓库和车队，但互不联通。就像两条水管接不上，水只能绕远路走单线。
他新建了一个文档，标题写上：“有限共享协作构想”。内容很简单：找两家地理互补、信誉良好、业务无重叠的合作方，签封闭协议，只共享特定路线的仓储优先权和备用运力。不涉及资产合并，也不开放全部系统权限，纯粹为了应对突发需求或高峰期扩容。
这个模式不能照搬，得改。
比如中东那次沙暴，如果当时手头就有能立刻调用的第三方车队，根本不用去求那个只见过一面的老关系。现在的问题不是没人可用，而是平时没打通接口，临时谈太贵也太慢。
他把这份构想存进“物流新途径备选方案库”，顺手打了个优先级标记。
屏幕右下角弹出提醒：专项任务“物流效率再突破”进度更新至60%。系统提示，若四十八时内无进一步动作，将自动降低该任务的资源分配等级。
林峰没急着回应。他重新输入一组关键词：“预测性调度+弹性运力”，让系统做一次智能关联分析。几分钟后，一份自动生成的摘要跳了出来，标题是《顶尖企业物流效率共性特征》。
里面提到两点：一是提前72时基于气、交通、订单密度进行动态路径规划；二是建立可快速激活的外部运力池，响应时间控制在两时以内。
前者他们已经在做，后者还是空白。
他点零鼠标，把摘要里的关键段落复制下来，新建一个子任务：“第三方运力合作清单可行性研究”，指派给调度支持组，时限两周。另一个任务则交给算法组：“优化需求预测模型”，要求结合历史数据和外部变量，提升未来一周订单量预判准确率。
做完这些，他靠回椅背，视线落在主控台中央的大屏上。上面正滚动着新一轮运输状态：阿联酋第二批技术支持人员已抵达现场，客户机房温度稳定在三十九度；德国那边的测试模块顺利接入，倒计时显示认证流程还剩六；东欧三家维修商的资质审核进入终审阶段。
一切看起来都在往前走。
但他知道，真正的瓶颈不在外面，而在内部。每次出事都靠他亲自拍板、调动人脉、压资源推进——这不是系统化能力，这是个人救火。
必须换个打法。
他打开日志记录界面，翻到刚才那场沙暴应急的全过程复盘。从警报响起，到路径切换，再到最终签收，全程耗时十时二十三分钟。其中，决策环节用了不到二十分钟，剩下的全是协调、等待审批、人工核对信息。
问题就在这儿。
不是没人干活，而是流程太碎，环节太多，每个节点都要等上一级确认。一旦遇到跨境、跨时区的情况，光邮件来回就得耽误半。
他新建了一份草稿文档，写下几个字：“流程再造试点”。
然后停住。
不是现在。现在手里事太多，贸然动流程，容易引发连锁反应。但可以先圈定范围，选一条线路，一条团队，范围试。
目光扫过地图，他圈定料拜—伊斯坦布尔—布加勒斯特这条线。全程四千二百公里，经过三个海关，涉及陆运和短途空运衔接，最近三个月平均延误率18.3%，属于高波动区间。
就它了。
他把这条线路拖进新任务框，备注：“作为流程优化试验段，允许打破常规审批层级，试行集中授权机制。”接着添加执行条件：仅限非敏感货物、客户已签署紧急处置协议、全程GpS监控在线。
刚点下保存，通讯框又跳了出来。
是技术支持组长发来的消息：“客户问我们能不能长期代管他们的设备运维，包括空调更换、电力备份这些配套。”
后面还附了一句：“他们，比起自己招人，更愿意让我们打包负责。”
林峰看着这句话，手指在桌面上又敲了两下。
这已经不只是物流的事了。运输、安装、维保、售后，客户想要的不是一个环节的服务，而是一整套解决方案。
他把刚才那份“流程再造试点”文档重新打开，在末尾加了一行：
“探索‘督端服务包’可能性，整合运输、部署、运维资源，形成标准化产品。”
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