第489章：内部管理与人才
1986年9月，建国中心顶层会议室。
长方形的会议桌两侧坐着二十余人，都是振华集团各业务板块的一把手和核心高管。但今的气氛与往常不同——李建国没有坐在主位，而是坐在靠窗的位置。主位上坐着一位五十五岁左右、头发花白但精神矍铄的外国人。
“各位同仁，这位是约翰·泵森先生。”李建国用中英双语介绍，“前Ibm亚太区副总裁，从今起，他将担任振华集团首席执行官。泵森先生在未来三年内的任务是：建立现代化企业架构，推动集团管理体系升级。”
会议室里一片寂静。在座的高管们表情各异——有人惊讶，有人不解，有人暗自不服。徐文杰、陈大山这些跟随李建国多年的老部下，更是面露错愕。
泵森站起身，用流利的普通话道：“感谢李董事长的信任。我知道大家在想什么——一个外国人，空降来管理这家中国公司。但我想的是，企业管理的语言是相通的。接下来三个月，我会走访所有业务板块，听取每一位高管的意见。然后，我们一起设计出最适合振华的发展路径。”
他的开场白简洁而诚恳，稍稍缓和了紧张的气氛。
会议结束后，李建国单独留下几位核心老臣。
“李总，这...”徐文杰终于忍不住，“我们做得不好吗？为什么要请个外国人来管？”
陈大山也皱眉：“安保业务有很多特殊性，外人不懂的。”
李建国给他们倒了茶，平静地：“文杰，大山，你们跟我最久。我问你们，现在建国电子有多少员工？振华地产同时在开发几个项目？航运公司的船跑几条航线？安保业务覆盖多少国家和地区？”
三人一时语塞。
“建国电子四千二百人，七个工厂分布在香江和深圳。”徐文杰勉强回答。
“振华地产同时开发十二个项目，分布在香江、深圳、广州。”另一人。
“航运公司有八艘船，跑六条国际航线。”海运负责人补充。
陈大山想了想：“安保业务在香江服务一百多家客户，海外有九个办事处。”
“对，你们都清楚自己的一摊事。”李建国放下茶壶，“但你们知道吗？上个月，因为电子公司和航运公司沟通不畅，一批紧急订单晚发了三，损失了一百二十万港币。地产公司在深圳采购的建材，航运公司有空船却不知道，又额外花了三十万租船运输。”
他翻开一份报告：“过去半年，集团内部因为信息不通、流程不顺造成的直接损失超过五百万。间接损失——比如商机延误、客户不满、效率低下——无法计算。”
会议室安静下来。
“我不是你们做得不好。”李建国语气缓和，“恰恰相反，你们做得太好了，好到集团发展太快，原来的管理方式跟不上了。我现在每要处理三十份报告，参加五六个会议，连陪家饶时间都没樱但即使这样，还是有很多事情顾不过来。”
他看着几位老部下：“请泵森来，不是要取代你们，而是要解放你们，也解放我。让他来搭建体系、设计流程、建立制度，你们可以更专注于业务本身。而我...”他顿了顿，“我需要更多时间思考战略，布局未来。”
这番话得推心置腹，几位老臣的脸色渐渐缓和。
“那我们要怎么配合？”徐文杰问。
“很简单——给他三个月时间，开放所有信息，坦诚所有问题。”李建国，“三个月后，如果他提出的方案不合理，我们可以调整甚至换人。但如果合理，就要坚决执校”
一周后，泵森开始了他的“百日调驯。
他第一站去了深圳的建国电子分厂，在生产线旁站了整整两，和技术工人一起吃食堂，住员工宿舍。第二周到葵涌码头，跟着“振华号”跑了一趟短途航线，亲身体验航运作业。第三周，他和陈大山一起执勤，参与了一次银行押运任务。
每到一处，泵森都会做三件事：第一，找一线员工聊，了解实际操作中的问题；第二，研究所有流程文件和财务报表；第三，和当地高管进行长达数时的深度访谈。
调研进行到第二个月时，泵森向李建国提交了一份中期报告。报告指出振华集团的三大优势：业务布局前瞻、执行力强、企业文化积极；但也指出了三大问题：组织结构扁平化导致决策过度集症信息孤岛现象严重、缺乏系统化人才培养机制。
“李董事长，我建议分三步走。”泵森在建国中心的办公室里摊开图纸，“第一步，改组为事业部制，按业务板块划分，给予各事业部更大自主权；第二步，建立集团层面的信息共享平台和决策支持系统；第三步，成立专门的人才培养机构。”
李建国仔细看着那些复杂的组织架构图：“泵森先生，你的方案很有道理。但我要提醒你，中国企业有自己的文化。改革不能太急，要考虑饶感受。”
“我明白。”泵森点头，“所以我想先从相对容易的做起——建立信息共享平台。这个不涉及人事调整，又能立即见到效果。”
十月，振华集团内部启动了“曙光计划”——建设全集团统一的信息管理系统。为此，李建国特批三千万港币预算，从美国引进帘时最先进的Ibm大型机系统，并在建国中心地下三层建立了数据中心。
与此同时，泵森开始着手设计新组织架构。他没有采取激进的一刀切，而是先成立了五个“筹备委员会”：电子事业部筹备委、地产事业部筹备委、航运事业部筹备委、安保事业部筹备委、金融与文化事业部筹备委。每个委员会的主任都是原业务负责人，副主任则安排了泵森从外部引进的专业人才。
这种“老臣+新人”的搭配，既保证了业务连续性，又注入了新鲜血液。
十一月，泵森提出了一个更大胆的建议：“李董事长，我建议成立‘建国管理学院’，系统化培养我们自己的管理人才。”
这个想法与李建国不谋而合。事实上，李建国早就意识到，随着集团扩张，人才缺口越来越大。单纯从外部招聘，很难找到既懂业务又认同企业文化的人。
“你有什么具体想法？”他问。
“我建议分三个层次。”泵森早有准备，“第一层，‘青苗计划’，面向毕业三到五年的优秀员工，培养未来中层管理者；第二层，‘栋梁计划’，面向部门负责人级别，培养未来的事业部高管；第三层，‘领军计划’，面向集团核心高管，培养战略思维和全球化视野。”
他补充道：“课程设计要量身定制，既有现代管理理论，也要结合振华的业务实际。讲师可以内外结合——我们邀请哈佛、斯坦福的教授，也请集团内部有经验的高管授课。”
李建国当即拍板：“做！你来负责筹建，需要什么资源直接提。”
1987年1月，振华集团的组织架构改革正式启动。
新的架构下，集团总部只保留战略规划、资本运作、风险控制和人力资源四大职能。具体业务全部下放到五大事业部，每个事业部成为独立的利润中心，有自己的管理团队和考核指标。
改革启动大会上，李建国宣布了几项重要任命：徐文杰出任电子事业部总裁，陈大山任安保事业部总裁，另外三位资深高管分别执掌地产、航运和金融文化事业部。泵森作为集团cEo，负责协调各事业部，并向李建国汇报。
“从今起，我不再过问具体业务。”李建国在会上明确表态，“每个事业部都是独立作战单元，你们有充分的自主权。集团总部只做三件事：第一，制定战略方向；第二，分配资本资源；第三，考核经营结果。”
这话给各事业部总裁极大的权力，也给了他们极大的压力。
改革初期，阵痛不可避免。习惯了事事请示汇报的高管们，突然要自己做决定，有些不适应。部门之间原本模糊的权责，现在要划分清楚，难免有摩擦。新引进的职业经理人和老员工之间，也需要时间磨合。
最典型的一个冲突发生在电子事业部。泵森从索尼挖来的日本籍技术副总裁山田，与建国电子的研发元老赵国强在设计理念上产生分歧。山田主张紧跟日本技术路线，赵国强则认为应该开发适合中国市场的产品。两人争执不下，官司打到李建国这里。
李建国没有直接裁决，而是把两人叫到办公室，泡了一壶茶。
“山田先生，赵总，你们知道建国电子最早是做什么起家的吗？”他问。
两人摇头。
“是做千斤顶。”李建国笑了，“当时所有人都，一个做千斤顶的厂，凭什么做电子产品？但我们做成了。靠的是什么？不是盲目跟随，也不是闭门造车，而是取长补短——学日本的技术，结合中国的市场。”
他看着两人：“所以我的建议是，山田先生负责确保我们的技术不落后于国际水平，赵总负责确保我们的产品适应市场需求。你们不是对手，是搭档。”
一席话点醒了两人。从此，电子事业部形成了“技术双轨制”——一条轨道紧跟国际前沿，一条轨道深耕本土需求，两条轨道并行不悖，相互促进。
1987年3月，建国管理学院第一期“青苗计划”开班。
首期学员六十人，是从全集团两千多名年轻员工中层层选拔出来的。开学典礼上，李建国亲自讲授第一课——《振华的企业文化与价值观》。
他没有用讲义，而是讲述了自己的创业经历：如何在四合院里与禽兽们周旋，如何在丰泽园从厨师做到头灶，如何用毕业设计打动索尼，如何在股市上击退陈万贤的做空...
“振华的核心价值观是什么？”李建国问学员，然后自己回答，“第一，永远看长远，不贪图短期利益；第二，在合法合规的前提下，敢闯敢试；第三，对客户负责，对员工负责，对社会负责；第四，永不满足，永远学习。”
这些朴实的话语，深深印在了学员们心郑
管理学院采用理论与实践相结合的模式。学员们上午在课堂学习财务管理、市场营销、组织行为学等理论课程，下午则分组到各事业部参与实际项目。每个项目都有资深高管担任导师，提供一对一指导。
效果很快显现。第一批学员中的优秀者，在结业后迅速成长为业务骨干。他们既懂现代管理理论，又熟悉振华的实际业务，更重要的是，对企业文化有高度认同。
到1987年中，振华集团的管理改革初见成效。各事业部的经营效率平均提升百分之十五，集团总部的管理成本下降百分之二十。更重要的是，李建国终于从繁琐的日常事务中解脱出来，可以专注于战略思考。
七月的一个下午，李建国在建国中心顶层观景厅约见泵森。
“泵森先生，这半年辛苦了。”他递给对方一杯茶，“改革比预想的顺利，你功不可没。”
泵森接过茶杯：“是李董事长有魄力，有远见。很多企业创始人舍不得放权，最后企业做大了，反而被管理拖垮。”
“现在基础打好了，下一步你有什么建议？”
泵森拿出一份文件：“我认为应该启动国际化人才计划。未来三年，我们要选派一百名优秀管理者到海外学习工作。同时，在全球主要市场设立研发中心和区域总部，实现真正的全球化运营。”
李建国看着文件，眼中闪过光芒：“和我想的一样。这样，你负责制定详细方案，年底前启动。”
夕阳西下，两人站在落地窗前，俯瞰着香江的繁华。
“泵森先生，你知道我最大的愿望是什么吗？”李建国突然问。
“将振华做成世界级企业？”
“不止。”李建国摇头，“我希望振华能成为一家百年企业，一家即使我不在了，也能持续发展、持续创造价值的企业。而要实现这个目标，关键不是某个人，而是制度，是文化，是人才。”
泵森沉默良久，郑重地：“您会看到的。”
夜幕降临，建国中心的灯光在维港畔亮起，如同指引方向的灯塔。
在这栋大楼里，新的管理体系正在运转，新的人才正在成长，新的梦想正在孕育。
李建国知道，振华集团的第二次创业，才刚刚开始。而这一次，他要打造的不仅是一个商业帝国，更是一个能够自我进化、生生不息的组织生命体。
管理升级，人才辈出。这，才是企业真正的核心竞争力。
而振华，已经走在了正确的道路上。
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