马明远精心设计的“战略控制型集团”架构方案，在获得高辉原则性批准后，并未立刻在全公司范围内公布。高辉深知，组织变革如同手术，仓促行事风险巨大。他指示马明远，先在范围核心管理层及关键中层中进行吹风、讨论，充分听取意见，完善细节，并着手准备配套的制度文件和沟通方案。
然而，没有不透风的墙。关于公司要进邪大改组”、“要设好多新部门”、“权力要重新划分”的消息，还是如同初冬的寒风，悄然在各部门间流传开来，带来了一种混合着好奇、猜测与不安的微妙气氛。
第一个感受到这股暗流冲击的，是销售部。
销售总监在一次部门周会上，试图按照马明远初步沟通的思路，强调未来需要加强与新设立的“品牌与市场管理中心”（拟）以及“产品管理委员会”（拟）的协同，更加规范地提报市场需求和客户反馈。话还没完，底下几位业绩彪悍、习惯了在前线灵活机动的销售经理就炸了锅。
“什么意思？以后我们卖个产品，还得先填一堆表格，等一个什么委员会审批？”一位负责KA（关键客户）的经理首先发难，“市场机会转瞬即逝！等我们走完流程，竞争对手早就把坑占完了！”
“就是！还要跟什么品牌中心协同？他们懂一线客户到底要什么吗？别到时候又搞些阳春白雪、不接地气的方案下来，让我们怎么推？”另一位负责传统流通渠道的骨干附和道。
“咱们销售部，以后是不是就变成单纯的执行部门了？连定价、促销的自主权都没了？”质疑声中带着明显的抵触情绪。
销售总监压了压手，试图安抚：“大家别急，改革是为了更好的发展，是为了避免内部混乱。规范不代表僵化，协同是为了形成合力……”
但效果甚微。长期以来的业绩导向和相对宽松的管理，让销售团队对任何可能束缚他们手脚的“规矩”都抱有本能的警惕。一种“总部要收权”、“要限制我们”的论调开始在销售部内部悄然蔓延。
几乎与此同时，生产部也泛起了涟漪。当马明远在与几位生产主管的非正式沟通中，提及未来两个厂区要在集团统一的“供应链管理中心”和“技术研发中心”指导下运作，核心工艺标准和主要原料采购将更加集中时，几位老师傅出身的主管也皱起了眉头。
“各个厂区情况能一样吗？机器脾气、工人手法都有细微差别，全部一刀切，能行吗？”一位负责炒制车间的老师傅嘟囔道。
“采购集中是好事，可万一远水救不了近火，我们急需某种特殊辅料，还得打报告等总部批？耽误了生产谁负责？”
他们更担心的是失去自主性和灵活性，担心来自总部的“外斜指导会干扰一线的正常生产秩序。
甚至连栓子，在隐约听要成立“技术研发中心”，他可能会被纳入其中，但不再直接管理具体车间的生产技术后，心里也泛起了一丝不清道不明的失落。他习惯了在车间里转悠，听机器的轰鸣，闻空气里的香味，手把手地教徒弟，解决具体的问题。如果让他脱离一线，去一个“中心”搞研究，他觉得自己会像离了水的鱼。
这些或明或暗的阻力，通过各种渠道反馈到了高辉这里。他没有感到意外，反而更加确信了稳步推进的必要性。
这晚上，他特意约了栓子，就在老店后院那口许久未用的旧炒锅旁，摆开了桌，弄了几个菜，一瓶老酒。
几杯酒下肚，气氛松弛下来。高辉没有直接谈架构调整，而是跟栓子回忆起了创业初期的种种艰辛，起栓子当年为流试一个配方，几几夜不回家，熬得眼睛通红的往事。
“栓子，没有你这双手，没有你对‘味儿’的死磕，就没赢高记’的今。”高辉给栓子满上酒，语气诚恳，“这一点，到什么时候都不会变。”
栓子闷头喝了一口，瓮声道：“辉哥，我知道你是为公司好。可我就是个粗人，就会摆弄这口锅，你让我去坐办公室，搞什么研究，我……我浑身不得劲。”
高辉笑了：“谁让你去坐办公室了？你的战场，永远在车间，在实验室，在那些关乎咱们‘高记’风味的核心环节。成立研发中心，不是要架空你，是要给你配更强的帮手，给你更好的条件，让你能更专心地去琢磨怎么把咱们的‘味儿’做得更好，更稳，甚至开发出更厉害的新‘味儿’！那些日常的生产管理、协调杂事，交给更擅长的人去做，把你解放出来，做只有你栓子才能做的事！这难道不好吗？”
栓子抬起头，看着高辉真诚的眼睛，又看了看旁边那口沉默的旧锅，似乎明白了什么。他担心的，不是权力变，而是被边缘化，是离开他热爱并擅长的那片土壤。高辉的话，让他安了心。
“我明白了，辉哥。”栓子重重地点零头，“只要还让我碰这锅，还让我管这‘味儿’，你怎么安排，我都听你的！”
稳住栓子，是高辉走出的关键一步。接着，他分别找了销售总监和几位有代表性的销售骨干，以及生产部的几位老师傅，进行了一对一或范围的深入沟通。
他对销售团队：“规范不是束缚，是给你们提供更强大的‘炮弹’和更精准的‘地图’。品牌中心帮你们把品牌打得更响，市场研究帮你们更准地找到目标，产品委员会确保你们卖的产品是市场真正需要的、且有利润空间的。你们可以把更多精力放在攻坚克难、维护客情上，这难道不是好事？当然，具体的授权清单和流程，我们可以一起商量，找到效率和风险控制的平衡点。”
他对生产团队的老师傅们：“集中采购，是为了用规模优势拿到更低价格、更优品质的原料，降低成本，稳定供应。统一标准，是为了确保无论哪个厂区出来的产品，都是咱们‘高记’该有的水准，维护的是咱们共同的招牌。你们在一线发现的宝贵经验，正是总部制定和优化标准最重要的依据。你们不是被执行者，你们是规则的参与者和完善者。”
高辉没有强行压服，而是站在对方的立场，阐释变革带来的实际好处，并承诺在制定具体规则时会充分听取一线意见。这种坦诚和尊重，极大地缓解林触情绪。
与此同时，马明远带领的团队加速了配套制度的细化工作，特别是《集团权责手册》和《跨部门协同流程》的编写，力求将模糊地带厘清，让每个人都知道自己该做什么，能做什么，遇到问题该找谁。
磨合的过程，充满了观点的碰撞和利益的调整，进展缓慢，甚至时有反复。但高辉始终保持着耐心和定力，他知道，这是组织升级必须经历的阵痛。唯有经过充分的沟通、博弈与妥协，新的架构才能真正获得认同，落地生根。
“百味”要“归心”，先要让承载“百味”的各个环节、各个岗位的人心，在变革中找到新的平衡与归属。
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